五大工具  

APQP(Advanced Product Quality Planning)即產(chǎn)品質量先期策劃,是一種結構化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。

產(chǎn)品質量策劃的目標是促進與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質量策劃依賴于公司高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。 

產(chǎn)品質量策劃有如下的益處：

引導資源，使顧客滿意；

促進對所需更改的早期識別；

避免晚期更改； 

以最低的成本及時提供優(yōu)質產(chǎn)品。

FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析,是在產(chǎn)品/過程/服務等的策劃設計階段,對構成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，對構成過程，服務的各個程序逐一進行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風險，從而預先采取措施，減少失效模式的嚴重程序，降低其可能發(fā)生的概率，以有效地提高質量與可靠性，確保顧客滿意的系統(tǒng)化活動。

FMEA種類： 

按其應用領域常見FMEA有設計FMEA（DFMEA）和過程FMEA（PFMEA），其它還有系統(tǒng)FMEA，應用FMEA，采購FMEA，服務FMEA。

MSA(Measurement System Analysis)即MSA測量系統(tǒng)分析，它使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成份。

PPAP(Production part approval process) 即生產(chǎn)件批準程序 ，是對生產(chǎn)件的控制程序，也是對質量的一種管理方法。

PPAP生產(chǎn)件提交保證書：主要有生產(chǎn)件尺寸檢驗報告、外觀檢驗報告、功能檢驗報告,、材料檢驗報告、外加一些零件控制方法和供應商控制方法；

制造型企業(yè)要求供應商在提交產(chǎn)品時做PPAP文件及首件，只有當PPAP文件全部合格后才能提交；當工程變更后還須提交報告。

SPC(Statistical Process Control)即統(tǒng)計過程控制，主要是指應用統(tǒng)計分析技術對生產(chǎn)過程進行適時監(jiān)控，科學區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質量的隨機波動與異常波動，從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預警，以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩(wěn)定從而達到提高和控制質量的目的。 

SPC非常適用于重復性的生產(chǎn)過程，它能夠幫助組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統(tǒng)計控制界限判斷過程是否失控和過程是否有能力；為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況，以防止廢品的產(chǎn)生，減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時以觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代大量檢測和驗證工作。

SPC實施意義：

可以使企業(yè)：降低成本；降低不良率，減少返工和浪費；提高勞動生產(chǎn)率；提供核心競爭力；贏得廣泛客戶。

實施SPC兩個階段 ：

分析階段：運用控制圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài),使過程能力足夠。 

監(jiān)控階段：運用控制圖等監(jiān)控過程 。

SPC的產(chǎn)生：

工業(yè)革命以后，隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)的形成，如何控制大批量產(chǎn)品質量成為一個突出問題，單純依靠事后檢驗的質量控制方法已不能適應當時經(jīng)濟發(fā)展的要求，必須改進質量管理方式。于是，英、美等國開始著手研究用統(tǒng)計方法代替事后檢驗的質量控制方法。 

1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運用于生產(chǎn)過程當中，并發(fā)表了著名的“控制圖法”，對過程變量進行控制，為統(tǒng)計質量管理奠定了理論和方法基礎。 

SPC的作用:

① 確保制程持續(xù)穩(wěn)定、可預測。 

② 提高產(chǎn)品質量、生產(chǎn)能力、降低成本。 

③ 為制程分析提供依據(jù)。 

④ 區(qū)分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或對系統(tǒng)采取措施的指南。

  七大手法  

檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。

組成要素 ：

① 確定檢查的項目；

② 確定檢查的頻度；

③ 確定檢查的人員。

實施步驟 ：

① 確定檢查對象； 

② 制定檢查表； 

③ 依檢查表項目進行檢查并記錄； 

④ 對檢查出的問題要求責任單位及時改善； 

⑤ 檢查人員在規(guī)定的時間內對改善效果進行確認； 

⑥ 定期總結，持續(xù)改進。

層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。 

實施步驟：

① 確定研究的主題； 

② 制作表格并收集數(shù)據(jù)；

③ 將收集的數(shù)據(jù)進行層別； 

④ 比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。

柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。 

分類 ：

① 分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 

A 品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；

B 成本：損失總數(shù)、費用等； 

C 交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；

D 安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。

② 分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

A 操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；  B 機器：設備、工具、模具、儀器等；

C 原材料：制造商、工廠、批次、種類等；

D 作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。

柏拉圖的作用:

① 降低不良的依據(jù)；

② 決定改善目標，找出問題點； 

③ 可以確認改善的效果。

實施步驟:

① 收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)； 

② 把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)；

③ 繪制橫軸和縱軸刻度；

④ 繪制柱狀圖；

⑤ 繪制累積曲線；

⑥ 記錄必要事項

⑦ 分析柏拉圖

⑧ 要點:

A 柏拉圖有兩個縱坐標，左側縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)；

B 柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；

C 繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應左側縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應右側縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。

應用要點及注意事項： 

① 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果； 

② 分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了； 

③ 柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；

④ 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；

⑤ Y 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖； 

⑥ 其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；

⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。

所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質特性（結果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。 

分類：

① 追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結果（特性）與原因（要因）間的關系；

② 追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關系。

實施步驟：

① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表； 

② 確定問題點；

③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因）；

④ 與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中； 

⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識； 

⑥ 記入必要事項 

應用要點及注意事項：

① 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏；

② 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；

③ 有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖； 

④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止； 

⑤ 在數(shù)據(jù)的基礎上客觀地評價每個因素的主要性； 

⑥ 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”； 

Why——為何要做？（對象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（場所）

When——什么時候做？（順序） 

Who——誰來做？（人）

How——用什么方法做？（手段） 

How much——花費多少？（費用）

⑦ 因果圖應以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮； 

⑧ 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；

⑨ 因果圖使用時要不斷加以改進。

將因果關系所對應變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關圖”。

分類：

① 正相關：當變量X增大時，另一個變量Y也增大； 

② 負相關：當變量X增大時，另一個變量Y卻減?。?nbsp;

③ 不相關：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變； 

④ 曲線相關：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。; 

實施步驟：

① 確定要調查的兩個變量，收集相關的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上； 

② 找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；

③ 將相應的兩個變量，以點的形式標上坐標系；

④ 計入圖名、制作者、制作時間等項目；

⑤ 判讀散布圖的相關性與相關程度。 

應用要點及注意事項： 

① 兩組變量的對應數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判；

② 通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；

③ 由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導致數(shù)據(jù)的相關性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系； 

④ 當有異常點出現(xiàn)時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除；

⑤ 當散布圖的相關性與技術經(jīng)驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。

直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。

實施步驟 ：

① 收集同一類型的數(shù)據(jù)； 

② 計算極差（全距）R=Xmax-Xmin； 

③ 設定組數(shù)K：K=1+3.23logN  

④ 確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n；

⑤ 計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K； 

⑥ 求出各組的上、下限值

第一組下限值=X  min-測量最小單位10-n/27

第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；

⑦ 計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2； 

⑧ 制作頻數(shù)表；